熊大寻谈策划 成功企业的五大法则

1997年初，李东生总裁又制定了TCL集团的%26ldquo;南下北上%26rdquo;策略。一方面%26ldquo;南下%26rdquo;积极筹备在香港上市，以更好地发挥香港这一国际融资市场的融资功能，加快企业与国际资本市场接轨，一方面%26ldquo;北上%26rdquo;，积极开拓国内中西部市场，延长TCL集团的资本生存链。

1997年6月， TCL集团斥资6000万元，和中原地区惟一的彩电厂美乐集团实现强强联合，共同组建河南TCL%26mdash;%26mdash;美乐电子有限公司，使TCL不用重新投资建厂即实现了生产能力的迅速扩张，大大拓展了市场空间，同时降低了销售成本，光运输一项每年即可节约 1500万元。

1998年5月22日， TCL集团在深圳举行的彩电巨头进军信息产业研讨会上公布， TCL业已全面介人信息产业，并提出雄心勃勃的%26ldquo;三五计划%26rdquo;：力争在三五年之内，成为华南地区的电脑第一品牌，三年之内进入全国电脑业五强，五年内跻身三强，从而正式拉开了家电业全面进军电脑行业的序幕。

在此之前，长虹、康佳、海尔等家电巨头对进军电脑业也是跃跃欲试，但只见雷不见雨。这次， TCL以自己的速度优势把竞争对手甩在了后面。而把握先机就意味着占据了地理和时空上的相当主动权。

在1999年TCL刚进入移动通讯领域时候，当年只有3000万的销售额。仅仅两年时间就实现150万台销售，销售额高达30亿的销售额，利润3亿，成为国内手机生产厂商利润最高的企业如今的TCL已是拥有80多家多种经济形式的企业、上百种产品的真正的电子通讯王国。15年前靠5000元借款起家，从默默无闻到名传华夏大地。综观其发展历程，就是一条真理，唯快不破。每个行业都有其生命周期，只要你永远注重快速抢占先机，把握节奏，做到%26ldquo;朝进夕退%26rdquo;，就能立于不败之地。

第二个原则是营销原则：金角银边，小推大拉第一是金角银边：中国企业实力不足，中国企业规模不够，在这种情况下，假如要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面在中国方便面市场居第三位靠什么？康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌如日本的日清、新加坡的美厨等等都来争抢这个非常诱人的市场，但这些后来的合资品牌几乎都失败了，但华龙胜利了。

非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外；中国的手机在没有技术优势，但却通过外观设计这一环节，在外来品牌具有品牌优势、规模优势的条件下夺取了半壁江山，基本的策略一样%26mdash;%26mdash;都是要从薄弱的、边缘的市场入手，去赢得市场。

这种战法就叫%26ldquo;金角银边%26rdquo;，围棋里有一句术语叫%26ldquo;金角银边草肚皮%26rdquo;，意思是，效率和价值最大的是角，其次是边，最差是中腹，所以，下棋要先占角、后占边、最后取中间。

对于中国的民营企业来说，这不失为一种巧妙的战术。

让我们来看看华龙方便面%26ldquo;农村包围城市%26rdquo;的战略。

从上世纪90年代开始蜂拥而起的中国方便面企业，到1994年达到极度饱和。全国大大小小的生产厂家有1000多家，生产线1800多条。由于产销严重失调，一半多企业处于停产半停产，有人断言方便面业的冬天来了。

那时候，别人都在往外跑，而华龙却反而要往里挤，1994年的方便面市场，%26ldquo;第一战场%26rdquo;在城里，且各方势力已经分化。除倒掉的一些厂子外，暂时取得胜势的一些大企业、大集团都把眼光盯在高档消费上，几乎都在高端市场打拼，没人顾得上大众市场。即使在今天，不少企业仍然只盯着3亿多城市人的钱袋子，没几个愿意跟穷人打交道的。

%26ldquo;退一步海阔天空%26rdquo;，华龙没有盲目地加入到与他人的短兵相接中，而是留意起被这些先来者有意无意中忽略的一大块市场%26mdash;%26mdash;城市平民及广大农民的需求。

%26ldquo;农村包围城市，最后夺取城市%26rdquo;的市场策略就此出笼。更具体一点，就是华龙常说的：%26ldquo;大众面铺市场、中档面创效益、高档面树形象%26rdquo;的产品三部曲战略。

1996年，他们在长江以北地区建立了600个经销基地，%26ldquo;华龙面%26rdquo;的牌子逐渐亮了起来。%26ldquo;华龙面天天见%26rdquo;的广告几乎覆盖了长江以北的省道、国道两旁的墙壁和路牌，也出现在中心及省市各级的电视台上。

2000年，对华龙更是重要的一年，华龙提出了%26ldquo;三到%26rdquo;的营销服务方针，即：到农村去铺货，到城镇去设点，到夫妻店去工作。

这么庞大的营销组织，如何保障其对华龙的忠诚度？华龙老板范现国说，最大的忠诚度永远属于产品质量好、品牌叫得响、信誉站得住的厂家。最根本的是要提高企业的竞争力，再就是要舍得让经销商分享利润，并与他们一同拓展市场。

1999年，华龙推出一个庞大的%26ldquo;百万富翁工程%26rdquo;计划，用两到三年的时间，在经销商中造就100名百万富翁。这一极富诱惑力的工程，把经销商的激情煽动到极至，使华龙面的销售业绩迅速飙升。

2002年初，华龙集团用两年时间研究开发，倾尽全力打造的高档面品牌%26ldquo;今麦郎%26rdquo;弹面系列全新上市。也就是从那一刻起，独霸中国方便面高端市场十年的康师傅部分销量开始让度给%26ldquo;今麦郎%26rdquo;。业内分析，这是华龙挟%26ldquo;今麦郎%26rdquo;在大城市发起的%26ldquo;最后夺取城市战争%26rdquo;。

八年前，一声%26ldquo;中国人自己的可乐%26rdquo;，平地起惊雷，非常可乐横空出世。在一片%26ldquo;非常可乐、非常可笑，非常失败%26rdquo;的质疑声中，非常可乐一路前行，上市当年销售即超亿元，第三年即破十亿元大关。

虽然，随后的数年，在碳酸饮料增速减缓和两乐高调反击大背景下，非常可乐快速发展势头受阻，年销售额在15－20亿元的平台上徘徊，但仍立足农村，展开错位竞争，销量紧紧跟随两乐，在东北、西北、中南等省的许多县城、乡镇，非常可乐依旧占据着老大之位。

自然而然的，非常可乐被视为%26ldquo;下里巴人%26rdquo;，是农村来的人才喝的饮料，城市里的许多%26ldquo;小资%26rdquo;不屑一顾。专业的营销人则称之%26ldquo;农村包围城市%26rdquo;，实施%26ldquo;区域与目标人群差异化%26rdquo;蓝海战略而获得成功的典范。

非常可乐真的只能做农村市场，娃哈哈只能赚农民兄弟的钱吗？非也！过去十余年，包括非常可乐在内的娃哈哈旗下多数产品走农村路线，是避实就虚，以弱击强，积累力量，是策略的需要；如今，2005年产值高达140亿元（预计今年超180亿元，是最近5年来娃哈哈增速最快的一年，增长额主要来自城市），身为中国饮料业霸主的娃哈哈，则开始了%26ldquo;农村进军城市%26rdquo;的系列城市攻坚战，这是%26ldquo;全方位饮料公司%26rdquo;战略的需要！

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